Top 4 # Phương Pháp Quản Trị Là Gì Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 2/2023 # Top Trend

Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO 9000 cho rằng: quản lý giá trị là một hoạt động có công dụng quản lý chung nhằm mục đích đề ra cơ chế, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát giá trị, chắc rằng chất lượng và cải tiến giá trị trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng.

Một số nguyên tắc trong quản trị chất lượng

trước tiên, chất lượng là sự thỏa mãn quý khách hàng, do đó việc quản trị giá trị phải xác định vào khách hàng. Cần diễn ra với tần suất nhiều tìm hiểu các yêu cầu của khách hàng và xây dựng nguồn lực để cung ứng các nhu cầu đó một cách tối ưu.

Thứ hai, các nhà quản lý cần được đào tạo và giảng dạy kỹ năng chỉ đạo. Chỉ huy cả tổ chức phải thống nhất ý định, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, huy động nguồn lực để đạt được tham vọng không nhiều thời gian và thời gian dài của doanh nghiệp.

Thứ ba, cần thực hiện quản lý có hệ thống, điều này sẽ giúp tăng hiệu quả và hiệu lực hoạt động của công ty.

Thứ tư, mọi doanh nghiệp đều cần tìm hiểu ý định cải tiến diễn ra với tần suất nhiều, điều này càng có ảnh hưởng hơn trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh như hiện nay.

Thứ năm, các quyết định và hành động có hiệu lực dựa trên sự phân tích dữ liệu và thông tin.

Thứ sáu, cần cài đặt mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với nhà đáp ứng, nâng cao sự ổn định của nguồn cung và khả năng tạo ra chất lượng của cả hai bên. Thứ 7, cần học cách quản lý con người bởi con người là tài sản có ảnh hưởng của tổ chức, yếu tố đưa ra quyết định cho sự tăng trưởng.

Một số phương pháp quản lý chất lượng

Một phương pháp nhiều người biết nhất để bảo đảm giá trị sản phẩm phù hợp với qui định là bằng cách kiểm tra các hàng hóa và chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ một bộ phận nào không chắc rằng tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật.

Định nghĩa Kiểm soát chất lượng (Quality Control – QC). Để kiểm soát chất lượng, công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra giá trị. Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra hàng hóa khuyết tật.

Kiểm soát giá trị toàn diện

Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được vận dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra. Để đạt được tham vọng chính của quản trị chất lượng là thỏa mãn người tiêu dùng, thì đó chưa phải là điều kiện đủ, nó đòi hỏi không riêng ứng dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, xây dựng kế hoạch, tăng trưởng, thiết kế và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó, như đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, buôn bán và dịch vụ sau khi kinh doanh. Phương thức quản lý này được gọi là Kiểm soát chất lượng Toàn diện.

Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm soát giá trị toàn công ty, rất thịnh hành tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một hình thái quản lý chất lượng. Trong những năm cách đây không lâu, xu thế chung của các nhà quản trị giá trị trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM.

Cơ chế giá trị (QP – Quality policy): Là ý đồ và định hướng chung về chất lượng của một doanh nghiệp, do cấp chỉ huy cao nhất chính thức đề ra và phải được toàn cục thành viên trong tổ chức biết và không ngừng được hoàn thiện.

Tham vọng giá trị (QO – Quality objectives): Đó là sự biểu diễn bằng văn bản các chỉ tiêu, các quyết tâm cụ thể (định lượng và định tính) của tổ chức do ban lãnh đạo thiết lập, nhằm thực thi các chế độ chất lượng theo từng giai đoạn.

Hoạch định chất lượng (QP – Quality planning): Các làm việc nhằm thiết lập các mục đích và yêu cầu đối với chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống giá trị. Các công việc cụ thể là:

– Xác định khách hàng;

– Hoạch định các đặc tính của hàng hóa thoả mãn nhu cầu;

– Hoạch định các quá trình có công dụng tạo ra đặc tính trên;

– Chuyển giao kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp.

Kiểm soát chất lượng (QC – Quality control): Các kỹ thuật và các làm việc tác nghiệp được sử dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượng.

Bảo đảm chất lượng (QA – Quality Assurance): Mọi làm việc có bản kế hoạch và có hệ thống chất lượng được khẳng định để đem lại lòng tin thoả mãn các yêu cầu đối với chất lượng. Các hoạt động chắc rằng chất lượng bao gồm:

– Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế doanh nghiệp;

– So sánh chất lượng thực tế với bản kế hoạch để phát hiện sai lệch;

– Điều chỉnh để đảm bảo đúng yêu cầu.

Cải tiến chất lượng (QI – Quality Improvement):Là các làm việc được thực hiện trong toàn tổ chức để làm tăng hiệu năng và hiệu quả của các hoạt động và quá trình dẫn đến tăng tiền lời cho tổ chức và người tiêu dùng. Làm việc cải tiến giá trị này bao gồm:

– Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm;

– Thực hiện công nghệ mới;

– Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật.

Hệ thống quản lý chất lượng (QMS – Quality Management System): Gồm cơ cấu, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản trị giá trị.

Hữu Đệ – Tổng hợp và Edit

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.

Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:

(1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO;

(2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung;

(3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và

(4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.

Peter Drucker đã phát triển MBO và xuất bản nó trong cuốn sách năm 1954 của ông ” Thực hành quản lý “. Nó nhận được rất nhiều sự chú ý, và được áp dụng rộng rãi cho đến những năm 1990, trước khi đi vào quên lãng.

Ý tưởng này có thể đã trở thành một phần không thể tách rời của thực tiễn kinh doanh hiện đại. Ngày nay, nó đã phát triển thành Balanced Scorecard, cung cấp một khung tối ưu hơn cho cùng một quá trình.

Đầu tiên, MBO đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm hiểu rõ về công việc của họ và cách nó mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức. Thật dễ dàng hiểu tại sao loại quản lý này có ý nghĩa: khi các phần riêng lẻ của một tổ chức hoạt động tốt với nhau, toàn bộ hoạt động trơn tru và hiệu quả. Bằng cách tập trung vào những gì bạn đang cố gắng đạt được, bạn có thể nhanh chóng phân biệt giữa các nhiệm vụ mà bạn phải hoàn thành và những nhiệm vụ có thể gây lãng phí thời gian.

Ở cấp độ đội nhóm, MBO có thể được nhìn thấy trong nhiều kỹ thuật quan trọng cần thiết để quản lý nhóm hiệu quả, bao gồm chia sẻ thông tin trong đội nhóm, thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu suất, ủy quyền và phản hồi.

Ở cấp độ cá nhân, tất cả chúng ta đều muốn một công việc có mục đích và có ý nghĩa, và MBO tạo mối liên hệ rõ ràng giữa nỗ lực cá nhân và nhiệm vụ của tổ chức – điều này rất tuyệt vời cho mục đích của chúng ta!

Một bất lợi của MBO là nó có thể khó khăn và mất thời gian để thực hiện. Khi được áp dụng ở cấp độ tổ chức, MBO cần cam kết đầy đủ của tổ chức và cũng cần một hệ thống cơ bản để theo dõi các mục tiêu và hiệu suất.

Vì bạn phải truyền tải các mục tiêu từ cấp này sang cấp độ khác cùng với sự cam kết, việc truyền tải mục tiêu có thể chậm. Điều này có nghĩa là việc thực hiện đầy đủ MBO có thể tốn thời gian, đặc biệt nếu có các mục tiêu không lượng hóa được.

Điều này có thể hiểu vì sao MBO đã phát triển thành ý tưởng về Balanced Scorecard.

Công cụ này dùng như thế nào ?

Drucker vạch ra quá trình sáu bước cho MBO thể hiện trong Hình 1. Mỗi giai đoạn có những thách thức mà bạn phải giải quyết để toàn bộ hệ thống hoạt động hiệu quả.

Hình 1: Quy trình MBO 6 bước

Bước 1: Đặt hoặc xem xét mục tiêu tổ chức

MBO bắt đầu với các mục tiêu tổ chức chiến lược được xác định rõ ràng, được thể hiện bằng Sứ mệnh và Tầm nhìn rõ ràng, dễ hiểu.

Những tuyên bố này nên chứa các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu mơ hồ như “cải thiện sự hài lòng của khách hàng” là vô nghĩa đối với các thành viên trong nhóm; và chúng cũng khó đo lường. Mục tiêu tốt hơn là “giảm 90% khiếu nại của khách hàng”. Mục tiêu này cụ thể, rõ ràng hơn nhiều và quan trọng là đo lường được.

Hãy nhớ rằng, nếu bạn không biết mình sẽ đi đâu thì bạn sẽ không thể đi được đến đó.

Để hỗ trợ sứ mệnh, tổ chức cần đặt mục tiêu và mục tiêu rõ ràng cho mọi đơn vị kinh doanh, bộ phận, đội nhóm và nhân viên. (Những mục tiêu này được truyền tải từ trên xuống từ cấp độ cao đến cấp độ thấp.)

Để thiết lập mục tiêu hiệu quả, hãy sử dụng từ viết tắt SMART để đặt mục tiêu rõ ràng, có thể đạt được. Mục tiêu SMART là:

Thiết lập các mục tiêu rõ ràng và tiêu chuẩn hiệu suất cho từng mục tiêu, mà bạn có thể sử dụng để theo dõi tiến trình trong toàn tổ chức. Đây cũng là yếu tố quan trọng để truyền đạt kết quả và đánh giá tính phù hợp của các mục tiêu mà bạn đã đặt ra.

Tiếp theo, hãy nhìn vào mục tiêu của tổ chức. Các giá trị cá nhân và mục tiêu nghề nghiệp của các nhân viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức như thế nào?

Nếu điều này không rõ ràng từ đầu, hãy sử dụng các kỹ thuật như Drill Down hoặc 5 câu hỏi tại sao để tìm được gốc rễ mục tiêu cá nhân của họ. Khi bạn xác định những gì họ quan tâm nhất, hãy giải thích mục tiêu cá nhân của nhân viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức như thế nào.

Nếu có thể, cho phép các thành viên trong nhóm đặt mục tiêu của riêng mình để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung. Quyền tự chủ này sẽ tăng quyền sở hữu và động lực cho các mục tiêu.

Thay vì mù quáng làm theo yêu cầu, người quản lý, người giám sát và nhân viên trong hệ thống MBO biết họ cần làm gì và tại sao họ cần phải làm điều đó. Bằng cách ra quyết định và trách nhiệm thông qua tổ chức, mọi người có thể giải quyết vấn đề một cách thông minh và độc lập, và điều này làm tăng động lực và hiệu quả.

Mọi người trong tổ chức đều tham gia đặt mục tiêu của riêng mình. Những đóng góp vào mục tiêu tổng thể của nhóm, góp phần vào các mục tiêu của bộ phận, góp phần vào các mục tiêu của đơn vị kinh doanh, góp phần vào mục tiêu của tổ chức.

Hãy nhớ rằng có rất nhiều điều thúc đẩy mọi người hơn là chỉ sử dụng MBO. Hãy tận dụng kỹ năng tạo động lực để tự kiểm tra và tìm hiểu xem các khía cạnh nào của động lực nhóm bạn có thể cải thiện.

Để hiệu quả, bạn phải theo dõi tiến độ của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu. Hệ thống giám sát bạn tạo ra cần phải kịp thời, để bạn có thể giải quyết các vấn đề trước khi nó ảnh hưởng tới các mục tiêu quan trọng. Với hiệu ứng xếp tầng, không có mục tiêu nào được đặt trong sự cô lập; và thiếu mục tiêu trong một khu vực sẽ ảnh hưởng đến các mục tiêu ở khắp mọi nơi.

Mặt khác, đây là điều cần thiết để đảm bảo rằng các mục tiêu kém được thiết kế không dẫn dắt các hành vi sai trái. Ví dụ, một mục tiêu của trung tâm chăm sóc khách hàng là hoàn thành tất cả các cuộc gọi trong vòng bảy phút có thể khuyến khích các thành viên trong nhóm xử lý cuộc gọi nhanh chóng và không dành thời gian không cần thiết để trò chuyện.

Tuy nhiên, có thể là cuộc gọi của khách hàng trở nên phức tạp hơn, nhưng các nhà điều hành trung tâm cuộc gọi sẽ chấm dứt cuộc gọi của họ sau 6 phút 59 giây để đáp ứng mục tiêu của họ. Rõ ràng, điều này sẽ làm phiền khách hàng, những người sau đó phải gọi lại. Trong tình huống này, quá trình giám sát nên chọn sự thay đổi trong môi trường mục tiêu và thay đổi mục tiêu.

Hãy nhớ rằng MBO thực chất là một quy trình quản lý. Đừng sử dụng nó như một sự thay thế cho khả năng lãnh đạo tốt: hai người nên làm việc cùng nhau!

Bước 5: Đánh giá và khen thưởng hiệu suất

MBO được thiết kế để cải thiện hiệu suất ở tất cả các cấp của tổ chức. Để đảm bảo điều này xảy ra, bạn phải có một hệ thống đánh giá toàn diện tại chỗ.

Cung cấp phản hồi mang tính xây dựng, kỹ lưỡng cho tất cả nhân viên về mục tiêu của họ và về mục tiêu của tổ chức. Hãy nhớ nguyên tắc tham gia: khi bạn trình bày kết quả trên toàn tổ chức, bạn có một cơ hội khác để liên kết những thành tựu cá nhân và nhóm cụ thể với hiệu suất của công ty. Cuối cùng, MBO có thể thúc đẩy hiệu suất và năng suất toàn tổ chức. Chỉ cần đảm bảo rằng bất kỳ hệ thống giám sát hiệu suất nào đều có các điều kiện về môi trường và điều kiện để thực hiện.

Khi các nhân viên của bạn đạt được mục tiêu của họ, bạn có thể khen thưởng cho họ theo nhiều cách. Một lời cảm ơn đơn giản cho một công việc được thực hiện tốt cũng là một cách ghi nhận hay, hoặc bạn có thể làm nổi bật thành tích của họ với nhóm hoặc bạn có thể có chiến lược đãi ngộ cho công việc mà họ làm.

Khi bạn thưởng cho những người đạt mục tiêu, bạn gửi một thông điệp rõ ràng đến tất cả mọi người rằng mục tiêu đạt được là có giá trị và quá trình MBO không chỉ là một bài tập, mà còn là một khía cạnh quan trọng của việc đánh giá hiệu suất.

Khi bạn đã trải qua năm bước đầu tiên, chu kỳ sẽ bắt đầu lại với một đánh giá khác về mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

Khi xem xét các mục tiêu, thành quả và tạo các mục tiêu mới, hãy yêu cầu phản hồi từ nhân viên về những gì diễn ra tốt đẹp và những gì có thể được cải thiện, xem xét các yếu tố môi trường, và tính đến hiệu suất trong quá khứ của nhân viên.

MBO là một công cụ mạnh mẽ để điều chỉnh hành động của nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Bằng cách trao quyền cho mọi người chịu trách nhiệm về hiệu suất của họ và bằng cách khuyến khích họ xem thành tích của họ ảnh hưởng như thế nào đến toàn bộ tổ chức, bạn có thể tăng động lực, sự cống hiến và lòng trung thành của họ.

Nhà quản trị là những người làm việc trong các tổ chức, công việc của họ là phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc không phải là quản trị trong một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó.

Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức cũng là nhà quản trị. Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: người thừa hành và nhà quản trị.

Quản trị kinh doanh được hiểu là việc thực hiện các hành vi quản trị quá trình kinh doanh để duy trì, phát triển công việc kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm việc cân nhắc, tạo ra hệ thống, quy trình và tối đa hóa “hiệu suất”, “quản lý hoạt động kinh doanh” bằng quá trình tư duy và ra quyết định của nhà quản lý.

2. Các chức năng của nhà quản trị

Ở mỗi tổ chức nhà quản trị luôn có 4 chức năng cơ bản:

Lập kế hoạch

Xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của tổ chức

Dự thảo chương trình hành động

Lập lịch trình hoạt động

Đề ra các biện pháp kiểm soát

Cải tiến tổ chức

Chức năng tổ chức

Xác lập sơ đồ tổ chức

Mô tả nhiệm vụ của từng bộ phận

Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên

Chính sách sử dụng nhân viên

Định biên

Chức năng điều khiển

Ủy quyền cho cấp dưới

Giải thích đường lối chính sách

Huấn luyện và động viên

Giám sát và chỉ huy

Thiết lập hệ thống thông tin có hiệu quả

Thiết lập các quan hệ mật thiết bên trong và bên ngoài tổ chức.

Chức năng kiểm soát

Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm toán

Lịch trình kiểm toán

Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch

Các biện pháp sửa sai

Làm việc trong bất kỳ tổ chức nào, vai trò của nhà quản trị vô cùng quan trọng, quyết định đến sự phát triển và tồn tại của công ty. Và để ra quyết định hợp lý, nhà quản trị cần phải thực hiện các chức năng quản trị của mình.

3. Quản trị khác quản lý chỗ nào?

Từ xưa tới nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau được đưa ra, và chưa có sự thống nhất hoàn toàn nào về định nghĩa quản trị hay quản lý. Nhưng, theo Ông Chuyên gia chiến lược & quản trị Ông Đặng Duy Linh (Tổng giám đốc Hùng Vương Group) nói; ‘Quản trị hay quản lý vẫn là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các cán bộ, nhân viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu chung mà tổ chức đó đã đề ra.

Quản trị là một hoạt động tiếp diễn liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Trong khi đó, quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn lực khác (thiết bị, vốn, công nghệ) để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Quản lý là người thực hiện và được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau.

Chính xác hơn, quản trị có nghĩa là toàn bộ quá trình quyết định ra chính sách, các khung về quy tắc, đặt ra các mục tiêu chung. Đó là các hoạt động cấp cao. Quản trị còn là quá trình đặt nền móng các nguyên tắc vận hành cơ bản cho một doanh nghiệp. Nó chính là việc hướng dẫn, lãnh đạo, kiểm soát tổ chức, doanh nghiệp để hướng đến việc đạt được mục tiêu chung.

Còn người quản lý là việc tiếp nhận, kết nối và khởi động các nhân tố khác nhau, điều phối, thúc đẩy, các nhân tố đa dạng khác nhau của tổ chức để hướng đến các mục tiêu đã được đặt ra bởi quản trị. Nói theo một cách khác, quản lý là nghệ thuật của việc đạt được mục đích thông qua và cùng với những người khác trong nhóm được tổ chức.

Phương pháp chứng từ kế toán

– Dựa vào hệ thống chứng từ bắt buộc và chứng từ hướng dẫn sử dụng trong kế toán tài chính để thu thập các thông tin thực hiện ( quá khứ ) chi tiết theo yêu cầu của kế toán quản trị ( sử dụng chung nguồn thông tin đầu vào cùng với kế toán tài chính ).

Phương pháp chứng từ kế toán

– Dựa vào hệ thống tài khoản của kế toán tài chính (tài khoản tổng hợp, tài khoản chi tiết) để tập hợp số liệu thông tin thực hiện ( quá khứ ) chi tiết theo yêu cầu quản lý của doanh nghiệp. Trên cơ sở yêu cầu quản trị cụ thể đối với từng đối tượng mà kế toán quản trị quan tâm, cần tổ chức chi tiết hơn nữa các tài khoản đến các cấp 3, 4, 5, 6…

– Đối với kế toán quản trị, việc tính giá các loại tài sản mang tính linh hoạt cao hơn kế toán tài chính ( không đòi hỏi tuân theo nguyên tắc chung về tính giá ) và gắn với mục đích sử dụng các thông tin về giá theo yêu cầu quản trị doanh nghiệp.

– Việc phân loại chi phí trong kế toán quản trị có những cách phân loại và nhận diện chi phí riêng mà kế kế toán tài chính không sử dụng đến như: chi phí cơ hội, chi phí chìm, biến phí, định phí..

Phương pháp tổng hợp cân đối

– Phương pháp tổng hợp cân đối kế toán thường được kế toán quản trị sử dụng trong việc lập các báo cáo tổng hợp cân đối bộ phận – báo cáo nội bộ ( cho từng bộ phận, trung tâm chi phí, loại tài sản…), đó là báo cáo thực hiện ( số liệu quá khứ ).

Đồng thời nó còn được sử dụng để lập các báo cáo, các bảng phân tích số liệu chi phí, doanh thu, kết quả để so sánh các phương án đang xem xét và quyết định trong tương lai ( số liệu tương lai )

Với mục tiêu “Sự thành công của học viên là niềm tự hào của Đức Minh”, Công ty đào tạo kế toán và tin học Đức Minh là nơi đào tạo kế toán thực tế và tin học văn phòng uy tín và chuyên nghiệp nhất Hà Nội hiện nay. Đức Minh luôn sẵn sàng hỗ trợ hết mình vì học viên, luôn đồng hành cùng học viên trên bước đường đi tới thành công.

Lịch học dạy kèm linh động từ thứ 2 đến thứ 7 hàng tuần cho tất cả các học viên:

Bảng giá khóa học

TỔ CHỨC THI VÀ CẤP CHỨNG CHỈ CỦA VIỆN KẾ TOÁN ĐỨC MINH

Mọi chi tiết vui lòng liên hệ:

HỌC VIỆN ĐÀO TẠO KẾ TOÁN – TIN HỌC ĐỨC MINH

CN Đống Đa: Phòng 815, tòa 15 tầng – B14 đường Phạm Ngọc Thạch, Đống Đa, Hn. (tầng 1 là Techcombank và KFC- gửi xe đi vào ngõ 65 Phạm Ngọc Thạch) CN Cầu Giấy: Phòng B2T10 (Phòng B2 Tầng 10) – Tòa nhà 335 Cầu Giấy – HN (Tầng 1 là Siêu thị thời trang Fashion Mall) CN Linh Đàm: Phòng 404 – Chung cư CT4A1 – Đường nguyễn Hữu Thọ – Linh Đàm – Hoàng Mai Hà Nội. (Ngay đèn xanh đỏ cổng chào Linh Đàm, Tầng 1 siêu thị Bài Thơ, Highlands Cofee) CN Hà Đông: Phòng 1001 tầng 10, CT2 tòa nhà Fodacon (tầng 1 là siêu thị Coopmart, đối diện Học Viện An Ninh) – Trần Phú – Hà Đông